Comment booster sa productivité commerciale en choisissant les bonnes priorités

Les profondes évolutions récentes sur les marchés B2B – disponibilité des données, multiplication des canaux, travail distanciel - ont ajouté plusieurs strates de complexité à l’organisation des processus de vente. Parallèlement les clients ont gagné en sophistication et exigent maintenant des parcours commerciaux sans faute.

Si la gestion dynamique de la fonction commerciale est clairement devenue un impératif de croissance, les difficultés analytiques et les résistances au changement peuvent s’ériger en obstacles très dissuasifs. Il est d’ailleurs fréquent que certains responsables craignent que des modifications, mêmes mineures, à leur processus de vente n’altèrent la productivité de leurs commerciaux.

Face à ces défis, les dirigeants doivent choisir leurs sources d’information et leurs terrains d’intervention, et plus précisément privilégier les domaines à fort impact et contributifs à une gestion active du processus commercial.

Notre expérience nous a montré que 2 domaines – le temps commercial et la mesure des performances commerciales - étaient riches en opportunités d’amélioration. Sans exclure les autres, ces 2 domaines méritent une attention particulière et devraient être en tête de l’agenda des dirigeants.

Optimiser l’allocation du temps des équipes commerciales

En moyenne, les commerciaux consacrent entre 25% et 45% de leur temps à d'autres activités que la vente pure. Si cette statistique peut être parfois difficile à accepter, elle s’explique pourtant par les nombreuses tâches – recherches de contacts, corrections d’erreurs, réclamations client, reporting, tâches administratives… – qui, tels des vortex, absorbent subrepticement le précieux temps d’interaction client.

Les conséquences financières de ce déséquilibre sont très significatives et si l’ignorer peut entraîner des dérives regrettables, le corriger présente des opportunités d’amélioration rapides à l’instar de l’un de nos clients qui, en augmentant le temps client de ses commerciaux de 11% (30 minutes par jour), a corrélativement accru son chiffre d'affaire de 16%.

Pour le dirigeant, le temps Client est donc un levier précieux qu'il faut maximiser. Les sources d’amélioration sont diverses et vont de l’automatisation de tâches à faible valeur ajoutée à l’externalisation de fonctions requérant des expertises spécifiques en passant par la formation des commerciaux à la gestion de leur temps.

Préciser les indicateurs de mesure

Il est fréquent que les sociétés comptent sur les seuls indicateurs de revenus et de coûts d’acquisition pour mesurer leurs performances commerciales. Ces indicateurs, certes nécessaires, ont néanmoins des limites à leur portée : n’intégrant que partiellement les coûts d’exploitation ils ne permettent pas par exemple de déterminer le niveau optimal des coûts d’acquisition d’un client ou de comparer avec exactitude le rendement de différents canaux.

Chez GROW nous utilisons un indicateur beaucoup plus performant - le gross margin adjusted pay back period - qui mesure le temps nécessaire à une société pour couvrir l’ensemble des dépenses et investissements attachés à un client (coûts d’acquisition et coûts de production ou de service). Il se calcule en divisant les coûts d’acquisition par la marge brute dégagée après coûts complets de production ou de service, et il s’exprime en mois.

Il présente l’intérêt d’aller bien au-delà des indicateurs traditionnels et de fournir une mesure très précise – et parfois contre-intuitive – des performances commerciales. A titre d’illustration, un client peut avoir à la fois des revenus élevés et des coûts d’acquisition maitrisés – ce qui semblerait être une bonne nouvelle –, et un gross margin adjusted pay back period supérieur à 12 mois et, de ce fait, constituer un risque pour les équilibres financiers de la société.

De plus, comme cet indicateur est normé dans le temps, il est particulièrement utile lorsqu’il s’agit d’éclairer des décisions à prendre à des moments ou dans des contextes en apparence difficilement comparables. Il permet en particulier de suivre les effets des variations des dépenses d’acquisition, de comparer la productivité réelle de différents canaux, d’évaluer l’impact d’options de tarification et, pour les cas où les données sont disponibles, de comparer des sociétés concurrentes entre elles. Il permet aussi de conduire des analyses prévisionnelles complètes et de planifier dépenses et investissements.

La productivité commerciale a ceci d’intrigant : elle est à la fois élusive et difficile à appréhender, mais aussi immédiatement disponible comme levier de croissance dont l’activation dépend exclusivement de la décision des dirigeants.

Si vous êtes intéressé à approfondir ce sujet et à en savoir plus sur nos expériences, n’hésitez pas à nous contacter.

Alexandre Giry Deloison, fondateur et CEO de GROW