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Les 7 impératifs à respecter pour faire de votre internationalisation un succès

Si la conquête de marchés étrangers est un formidable accélérateur de croissance, elle produit aussi des bénéfices durables qui vont bien au-delà de la seule génération de revenus. En effet, l'innovation, l'acquisition de nouveaux talents ou la valorisation de votre société sont des "effets secondaires" à la simple ouverture d'un nouveau marché. Dans cet article nous expliquerons ces effets mais aussi les 7 impératifs à respecter pour faire de votre internationalisation un succès.



L’innovation


Si la confrontation à des besoins clients différents, à de nouveaux concurrents et à des normes et réglementations inconnues présente des défis certains, elle est aussi porteuse de sources d’inspiration et d’innovations qui peuvent être propagées dans l’ensemble d’une entreprise.


Il est maintenant bien établi que la formidable poussée de l’innovation apparue dans les années 80 a été en grande partie alimentée par les déploiements à l’étranger des fonctions productives, commerciales et R&D des sociétés. La créativité n’est pas un processus discipliné et linéaire ; elle se nourrie d’interactions multiculturelles et de la confrontation continuelle d’idées partielles et dispersées. Dans L’internationalisation de l’Innovation, le Professeur de l’INSEAD, Arnoud de Meyer, présente de nombreux exemples d’avancées innovantes majeures, fruits de la collaboration d’équipes situées dans des zones géographiques et culturelles différentes. Il suffit d’ailleurs pour s’en convaincre d’observer comment les industries de la mode, des cosmétiques et de l’alimentaire sont aujourd’hui capables de faire évoluer très rapidement leurs produits et souvent avant même que les consommateurs n’en expriment le besoin.



L’acquisition de talents


Alors qu’en France, certains métiers connaissent un déficit chronique de talents, dans d’autres pays, qui disposent d’une meilleure profondeur de banc, ces mêmes talents sont disponibles. De nombreuses techs américaines, confrontées à un déficit structurel d’ingénieurs IT, ont su tirer parti très tôt de leur présence en APAC. Bien avant que Sundar Pichai et Satya Nadella ne prennent respectivement les rênes de Google et de Microsoft, l’Inde a été, et reste, une source quasi inépuisable d’ingénieurs de très haut niveau pour les entreprises de la côte ouest américaine.



La valorisation


Entre deux start-ups offrant le même produit et ayant des structures financières identiques, celle qui pourra se prévaloir d’une présence réussie à l’étranger, sera gratifiée d’un multiple de valorisation supérieur à celle qui sera exclusivement domestique. Cet écart provient de la bonification que les investisseurs attribuent à :

  1. Une capacité managériale plus étendue et avérée

  2. La diversification des sources de revenus

  3. La réduction du coût d’acquisition des incréments de part de marché. Toutes choses étant égales par ailleurs, gagner 1% dans un marché domestique bien pénétré sera plus laborieux que dans un marché nouveau où la société a encore un positionnement limité

  4. La profondeur du potentiel de croissance qui en découle

Néanmoins elle présente de nombreux défis. Toute internationalisation vient avec son lot d’incertitudes et de risques. Les coûts sont souvent difficiles à prévoir, les investissements peuvent être substantiels et les ressources nécessaires sont toujours limitées.

En conséquence, beaucoup hésitent et l’engagent trop tardivement ou trop timidement. La grande question est donc: "Comment faire de mon internationalisation un succès ?" mais plus précisément "Quand dois-je la lancer ? Ou dois-je aller en premier ? Comment pénétrer rapidement le marché ?".



Quand commencer, où aller et comment pénétrer un nouveau marché ?


S’il n’y a pas de formule secrète ou de solution standard, chez GROW nous avons observé qu’une internationalisation réussie respecte 7 impératifs :


1. Penser tôt au futur. L’internationalisation ne se produira pas par génération spontanée et elle ne sera pas le fruit du hasard ! Elle requiert de l’anticipation, de l’agilité et une très bonne capacité de réaction. S’y préparer tôt dans la vie de l’entreprise permettra d’anticiper les conditions optimales de réalisation. Il est notamment essentiel d’éviter la création d’« effets cliquets » irréversibles. Quelques exemples parmi d’autres :

  • S’assurer lors des évolutions de produits que celles-ci ne les rendent pas incompatibles avec une demande étrangère

  • Mettre en place le plus tôt possible l'anglais comme langue principale de communication, ce qui évitera de devoir tout traduire dans la précipitation

  • Recruter des ressources multilingues, multiculturelles et mobiles afin d’accélérer la mise en œuvre de l'internationalisation en minimisant les besoins de "change management"

2. Identifier un champion. Ce sera le rôle d’un membre du comité exécutif. Sensibilisé et motivé, ce leader sera l’avocat du projet et la sentinelle vigilante qui identifiera les signaux faibles et les alertes furtives d’opportunités ou de difficultés à venir. Il conduira les travaux préparatoires et mobilisera les ressources nécessaires.


3. Des analyses à répétition. L’internationalisation est d’ordre stratégique et doit être traitée comme telle. Seule une compréhension précise des conditions de succès conduira à une bonne planification, à une vision claire et réaliste des priorités, au choix des arbitrages à effectuer et des moyens à mettre en œuvre. Le but n’est pas l’exhaustivité mais la pertinence. Une sélection d’analyses perspicaces, économe en temps passé, peut avoir autant de valeur décisionnelle qu’une suite complète longuement élaborée.

Chez GROW nous structurons notre cadre analytique autour de 4 domaines : (1) l’attractivité du marché, (2) l'univers compétitif et notre positionnement, (3) le modèle opérationnel et (4) les impacts financiers (cash-flow).


4. A chaque pays, son approche. Chaque pays a ses spécificités et requiert une approche adaptée. L’entrée directe peut parfaitement convenir à un pays aux caractéristiques proches de celles du marché français alors que pour un autre l’indirect (par le biais de partenaires ou revendeurs locaux) sera plus approprié. Une région pourra être développée à partir de la France, alors qu’une autre requerra une présence locale. C’est le travail d’analyses approfondies qui permettra de faire ces arbitrages et de déterminer ce qui peut être mis en commun et ce qui doit être créer à façon.


5. L’effet de proportionnalité. Ressources allouées et résultats obtenus sont intiment corrélés. Il est essentiel de calibrer efforts et investissements proportionnellement aux objectifs visés. Pas assez de ressources, et le projet risque d’être délaissé voire abandonné ; trop, et les risques seront difficiles à gérer et les coûts d’opportunité pour le marché domestique seront trop élevés. Chaque projet porte un point d’inflexion que le travail d’analyse et de planification doit déterminer et qui permettra d’étalonner les ressources nécessaires.


6. Une planification rigoureuse. Réduire les incertitudes inhérentes à toute initiative nouvelle, c’est éviter les hésitations diversives et les "stop & go" chronophages et gourmands en ressources. Le plan d’exécution permet de traduire ses idées et ambitions en indicateurs précis (KPIs) et en échéances réalistes. La scénarisation probabilisée permet d’optimiser l’allocation des ressources, de quantifier les risques et de prévoir les contingences.


Si nous attachons autant d’importance à la qualité du plan de mise en œuvre, c’est parce que l’expérience prouve qu’elle conditionne toujours la solidité de l’exécution du projet.


7. La résilience. Personne ne s‘attend à ce qu’une expansion à l’international suive un long fleuve tranquille. Même une planification précise ne vous mettra pas à l’abri des impondérables. La succession inévitable de réussites et d’échecs peut entamer la motivation des plus aguerris. Mais c’est en surmontant les petits échecs et en résolvant les difficultés qui apparaissent au fil de l’eau qu’on évite les grandes erreurs stratégiques fatales. Le leadership et la détermination du champion et de son équipe jouent ici un rôle primordial !



L’international, votre prochain défi ?


Oui si votre produit ou service est adaptable à l’étranger ou si votre part de marché domestique commence à atteindre un plafond de verre… Mais seulement si la motivation de votre équipe dirigeante et de vos investisseurs est réelle, si vous disposez d’un champion déterminé et si vous avez les moyens disponibles pour entreprendre un tel engagement.

L’internationalisation est un processus qui conjugue le court, le moyen et le long terme. Son parcours sera jalonné d’avancées rapides (3 mois), de réalisations opérationnelles (3 à 9 mois) et d’aboutissements stratégiques (jusqu’à 3 ans).


Respecter les 7 impératifs énoncés plus haut ne vous garantira pas un développement international réussi mais devrait contribuer à faire pencher la balance de probabilités en votre faveur.


Si vous êtes intéressé pour approfondir ce sujet et en savoir plus sur nos expériences, n’hésitez pas à nous contacter.


Alexandre Giry-Deloison, fondateur et CEO de GROW

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